아시아 태평양 항공센터(CAPA)가 주최한 ‘2018 북아시아 저비용항공사 회의’가 그랜드힐튼서울에서 6월 11일 개최했다. 김포공항 개항 60주년을 맞아 동북아 항공 네트워크 강화와 LCC 성장전략을 통한 공항 활성화를 위해 한국공항공사가 주최한 이번 행사에는 제주항공, 이스타항공, 티웨이항공, 춘추항공, 피치항공, 세부퍼시픽 등 국내·외 LCC사와 공항 운영자, 관광업계 전문가 등 300여 명이 참가했다.

 

강지운 기자 jwbear@ttlnews.com

권기정 기자 john@ttlnews.com

 

 

 

 

피터 하비센(Peter Harbison) CAPA 회장은 기조 연설에서 “북 아시아 LCC 전망을 통해 2015년부터 원유 가격과 운임이 떨어졌지만 수익은 놀랍게도 올라갔다"라고 언급하며 “LCC들은 풀 서비스 캐리어의 성장률보다 좋은 실적을 거뒀다"라고 말했다. 하비슨 회장은 “특히 아시아 태평양 지역에서의 성장은 매우 빠르다. FSC(Full Service carrier, 풀 서비스 캐리어)의 성장과는 별개로 새로운 시장 창출로 LCC는 항공시장의 추가 성장으로 볼 수 있다"라고 해석했다.

 

 

새로운 수익을 창출하기 위한 방법을 찾는 것이 쉽지 않은 상황에도 LCC사들은 다양한 전략을 세우고 있었다. 에어아시아는 총매출 중 20%를 부가서비스를 통해 창출할 목표를 세웠다. 에어아시아 스스로도 항공사가 아닌 디지털 여행 관광 플랫폼으로 변화하고 싶다는 바람을 피력했다. 에어아시아의 산탄은 기내식 케이터링 브랜드이다. 노선마다 고객의 특징을 분석하고 현지 농가나 중소기업과 협력해서 승객에게 최적의 메뉴를 제공한다. 기존 승객을 통해서 정보를 얻고 다시 승객에게 최선의 옵션을 제공하는 구조를 갖췄다. 기내 와이파이 서비스 ‘록키’도 중요한 부가가치 수단이다. 와이파이 서비스를 통해 항공기의 운항정보와 기내식 정보를 확인하고 엔터테인먼트를 이용하는 승객이 늘어나고 있기 때문이다.

에어아시아의 부가서비스를 이용한 수익창출은 사실 새롭지 않다. 에어아시아가 부가서비스가 가진 차이점이라면 연결과 선택이라고 할 수 있다. 디지털 플랫폼으로 부가서비스 생태계를 전체적으로 연결하는 것이 중요하다. 부가서비스 생태계를 연결하고 활용할 수 있다면 승객들이 기꺼이 금액을 지불할 용의가 있는 서비스를 찾아서 상품화할 수 있다.

부가서비스를 판매하기 위해 번들로 묶어서 판매하는 전략도 공유됐다. 낱개로 구매하는 것보다 30-40% 정도 저렴해서 판매가 증가되고 있다. 특히 젊은 세대, 가격에 민감한 저예산 고객들의 증가가 판매에 기여하고 있다는 분석이다.

 

 

 

 

항공기 엔터테인먼트 시스템의 단점은 높은 비용과 유지비이다. 고가의 장비일 뿐만 아니라 항공기의 무게를 증가시켜 유지비를 상승시킨다. 블루박스 에이에이션 시스템은 기술을 단순화시켜 단지 2kg의 무게로 엔터테인먼트 시스템을 제공한다. 케빈 클라크(Kevin Clark) 사장은 “항공사에 부가적 매출을 위한 서비스를 이미 제공하고 있다”라며 “엔터테인먼트가 담긴 기계를 제공하고 있으며, 무선 스트리밍 서비스도 제공한다”라고 밝혔다. Inmarsat사의 벤 그리핀(Ben Griffin)은 “기내에서도 광대역 서비스가 필요하다”라고 말하며 “승객들 대부분이 스마트폰을 휴대하고 항공기를 이용한다. 광대역 서비스를 제공하여 스마트폰 사용에 활용해야 한다”라고 말했다. 이어 그는 “기내 통신 연결을 통해 항공사가 창출할 수 있는 부가 수익은 약 300억 원으로 추산되며 이 중 37%는 LCC가 차지할 것이라는 런던경영대학교의 논문 발표는 고무적이다”이라고 밝히며 기내 통신에 대한 필요성을 주장했다.

 

 

현재 6개인 LCC(진에어, 에어서울, 에어부산, 티웨이, 제주에어, 이스타항공)를 추가 허가하는 방안에 대해서는 기존 사업자와 신규 사업자의 입장이 극명하게 갈렸다. 발제자로 나선 최종구 이스타항공 사장은 “LCC가 더 늘어나면서 슬롯(시간당 항공기 이착륙 횟수) 문제가 발생해 인천, 김포 공항의 경우 이미 포화상태가 되었다”라고 말했다. 또한 인력 문제를 언급하며 “단기간 양성이 힘든 조종사·정비사 등 인력 빼가기 등이 벌어져 LCC 시장 전체가 악순환에 빠질 수 있다”라고 반대했다.

 

반대하는 의견도 만만치 않았다. 그들은 “LCC 6개사가 모두 최고의 실적을 거두고 있고, 2030년 중반까지 동아시아 항공수요가 연 5% 이상 성장할 것으로 전망되고 있다”라며 신규 허가의 필요성을 강조했다.

 

 

 

 

 

 

일본 국적 LCC인 피치항공은 다양한 부가가치 창출의 성공 사례로 꼽힌다. 이노우에 신이치 피치항공 대표는 “피치의 목표는 아시아의 교량 역할을 하며, 저렴한 운임을 승객에게 제공하는 것이다”라고 말했다. 이를 위해 피치항공은 비용 관리 면에서는 꼼꼼함, 세밀함이 보이는 반면, 새로운 시도를 추진하는 데에 있어서는 진취적인 행보를 보이고 있다. 이노우에 신이치 피치항공 대표 스스로도 “피치항공은 다양성을 확보했으며, 전통적인 일본 회사와는 다른 분위기를 지니고 있다”라고 말할 정도이다.

 

 

피치항공의 비용 관리 신조는 ‘안전에 관련된 비용은 감축하지 않지만, 그 외에 불필요한 비용은 제거한다’이다. 특히 광고비 등에 과한 비용을 들이지 않는 대신, 양질의 서비스를 승객에게 제공해 소위 ‘입소문’을 일으키는 저비용 고효율 전략을 사용한다.

 

 

 

참신한 시도엔 과감하다. 기내에서 자동차를 파는 항공사라는 유명세가 한 예이다. 피치항공은 폭스바겐과 협력해 기내에서 자동차를 판매했다. 피치항공 내부에서도 특별한 이벤트로 브랜딩 효과만 기대하자는 입장이었지만, 결과는 3주 만에 다섯 대가 팔렸다.

 

피치항공에선 기내식도 잘 팔린다. 승객에게 존재감을 확실히 드러내기 때문이다. 본사 소재지인 오사카의 길거리 음식과 유명한 간식거리를 기내식으로 구성했다. 이노우에 신이치 피치항공 대표는 “일본 내에서 오사카 사람은 재치 있는 사람이라는 인식이 있다. 피치항공도 오사카에 본사가 위치한 만큼 재치 있는 항공사가 되고 싶다”라고 말했다. 

 

올해 피치항공은 마닐라에어와 통합해 몸집을 불린다.

 

2020년 양사의 통합이 완료되면 일본에서 가장 큰 규모의 LCC가 될 것으로 피치항공 측은 기대했다. 이노우에 신이치 대표는 “아직 중거리 노선에서 성공한 LCC는 없었다”라며 “중거리 노선에서 성공하여 중거리와 단거리를 모두 유지하는 LCC로 성장하고 싶다”라는 포부를 밝혔다.

 

 

 

 

 

LCC의 얼라이언스는 전략적인 측면에서 필연적이었다. 취항지가 적은 저비용항공사들은 경쟁력이 떨어진다. LCC의 얼라이언스는 그래서 생겨났다. 소비자는 웹사이트 한 곳만 보면 다양한 LCC의 경쟁력 있는 요금, 다양한 취항지를 선택할 수 있다.

 

중국의 LCC인 스프링항공사는 파트너십을 구축하지 못하고 있다. 그 이유는 정부가 보호(관리)하는 산업군에 속하기 때문이다. 보호를 받는 산업군은 확장하기 어려운 부작용이 생기기 마련이다. 늘어나는 중국인 해외여행객 수요를 충족시키려면 항공사들 사이에 협력이 필요하다.

 

기술업체의 입장에서도 협력이 필요하다. 대부분의 항공사들은 많은 상품을 제공해야 한다는 것을 알 수 있다. 자체 항공 상품이 없는 경우 타 사이트에서 선택할 수밖에 없다. 각 항공사들이 독점적인 지위를 가질 수 없기에 여러 항공사들이 협력하는 이유이다. 협력하지 않으면 뻔히 보이는 기회를 놓치는 것이다. 파트너십으로 얼라이언스의 공통점과 장점을 살리는 것이다. 중복되는 지점을 찾아 협력을 하는 것이다.

 

LCC는 얼라이언스를 통해 부족한 네트워크를 제공하는 것이 가장 큰 목적이다. 더욱 많은 곳을 취항할 수 있고 인지도를 높일 수 있다. 타 국가에서도 얼라이언스를 통해 확장성과 인지도가 높아져서 수송비용을 낮출 수 있다. 단순하게 하는 것이 중요하다.

 

 

 

수화물이나 체크인이 연결되는 것은 아니지만 하나의 망으로 연결되어 있다는 것이 밸류 얼라이언스(Value Alliance)의 특징이다. 단순성을 보장하는 것이다.

 

밸류 얼라이언스는 7년 전에 시작해 모든 항공사를 통합하고 연결편을 유통 채널로 제공하기 시작했다. 이 모델이 성공할 수 있다는 것을 확신 한 후 500 여 개 업체와 협력하고 있다. 올해부터는 네트워크상에서 연결편을 알려주는 상품을 제공한다. 항공사들에게 가격적인 부담을 주지 않고 정보를 제공한다. 예를 들면 만약 첫 번째 항공편이 지연되어 놓치는 경우 두 번째 항공편을 확보하는 정보를 제공하는 식이다.

 

보통 승객의 30%는 환승한 승객이다. 이들을 위해 추가 연결편을 확보해주는 것이 필요하다. 네트워크를 연결해 추가 연결편을 합리적으로 구매할 수 있게 하는 플랫폼을 밸류 얼라이언스가 제공하고 있다.

 

파트너십은 조인트벤처(JV)의 형태로도 드러난다. 홍콩익스프레스는 28개의 취항지를 볼 수 있는데 에어아시아의 네트워크를 이용하면 150개의 취항지를 추가로 선택할 수 있다. 새로운 조인트벤처가 생기면서 취항지 확장을 이룰 수 있다. 단거리만 비행하는 LCC는 성장할 수 없다. 수익 증대를 위해서는 취항지의 확장이 필요하다.

 

특히 지역 항공사들은 지역에 대한 전문성을 가지고 있다. 파트너를 찾고자 하지만 항공은 파트너를 만드는 것도 많은 투자가 필요하다. 협력에 있어서 도움이 되는 파트너를 선별해야 하는데 조인트 벤처를 통해 지분투자를 하고 공동의 전략적인 목표를 설정할 수 있다.

 

 

파트너를 만드는 데에도 많은 투자비용이 든다. 협력에 있어서 도움이 되는 파트너를 선별해야 하는데 조인트 벤처를 통해 지분투자를 하고 공동의 전략적인 목표를 설정할 수 있다.

 

에어아시아나 제트스타 등의 성공사례를 보고 벤치마킹할 필요가 있다. 지분투자의 얼라이언스는 실질적으로 도움이 될지 아닐지는 좀 더 지켜봐야 할 것이다. 성공으로 평가하는 기준은 무엇인가? 한두 개의 항공사의 재무성과를 살펴보면 성공적인 부분과 그렇지 않은 부분이 있다. 트래픽의 유발인가, 얼라이언스에 따라 얼마나 많은 승객을 수송한 것으로 평가할 수 있는가…, 여러 요소들이 성공에 기여하는데 비즈니스 모델과 시장 수요의 조화가 중요하다. 에어아시아나 제트스타 등은 시장이 매우 성장률이 크고 고객층이 다양하다. 두 회사가 성공했다는 것이 그 다양성의 측면에서 보는 것이 중요하다. 단순히 흑자, 적자 유무를 가지고 판단할 수 없다. 시장 진입을 위해 얼라이언스를 선택하는 것이고, 성공이라는 것이 시장 수요의 성장을 만들어내고 추가 수요의 창출이다. 이것이 아시아에서의 기회이다.

 

 

 

최근 스타얼라이언스와 원월드가 커넥팅 파트너스를 만들었다. 지역 내의 항공사를 연결하기 위한 취지이다. 스타얼라이언스 회원이 되기에는 많은 자격요건이 필요하다. 커넥팅 파트너스를 통해 그보다 완화된 얼라이언스를 내놓은 것이다. 자신들이 취항하지 않는 곳에 고객들이 가기를 원한다면 고객을 보내야 하기 때문에 이런 얼라이언스가 나오게 되었다.